Bienvenue chez Natan

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Votre spécialiste comptabilité gestion en seine et marne ( 77 )

 

home2 imgL’ entreprise du XXIème siècle se complexifie d’avantage chaque jour. Son niveau de professionnalisme augmente en permanence. Son environnement concurrentiel est de plus en plus exacerbé.Il n’est plus raisonnable pour les moyennes et petites entreprises de prétendre disposer en interne de toutes les compétences, toutes les ressources requises pour atteindre le niveau de performance nécessaire à leur développement.

Externaliser, mutualiser des compétences, des expériences est devenu indispensable pour réussi et atteindre ses objectifs de rentabilité. Dans cet esprit, le Groupe Natan propose patrons de TPE, PME du nord Seine-et-Marne (77) un savoir-faire en matière de :

«  comptabilité, social, finance, juridique »,

directement opérationnel dans la gestion des entreprises.

 En cumulant leurs expériences professionnelles respectives, Nathalie TRAPIER (expert-comptable à Rebais77) et André PONS (expert en financement et en recouvrement à Serris 77) ont trouvé dans la création du  Groupe NATAN, une forme d’évidence :

Après une année de tests et de validations, leurs méthodes et procédures, leurs outils (traditionnels et web technologie), leurs savoir-faire sont maintenant disponibles pour accompagner les projets tout au long de la vie de l’entreprise. Depuis, la création, le développement, l’ajustement, la cession. Du prévisionnel à l’analyse de la situation réelle, chaque plan d’action est le résultat d’une force de proposition pour cadrer les choix du patron décideur.

Acteurs des réseaux professionnels, les fondateurs tissent avec leurs clients une relation de confiance qui s’inscrit dans la durée. En mettant l’humain au cœur de leurs dispositifs, Nathalie, André et leurs collaborateurs augmentent l’efficacité de leurs interventions dans un rapport de proximité. Proximité qui favorise la réactivité.

Le Groupe Natan permet à ses clients de prendre du recul, de gagner de la sérénité, de la confiance en soi, du temps en disposant des bonnes informations au bon moment.

« Laissez vos coordonnées et parlons de la manière d’élaborer le service à la carte qui convient le mieux au développement de votre entreprise ».

Qui sommes nous ?

 

Créez votre entreprise

Vous avez l’idée et la motivation de créer votre propre entreprise ? Vous avez décidé de reprendre une société déjà existante sur un marché porteur ? Vous avez besoin d’une méthodologie efficace car, seul on va plus vite, mais ensemble, vous irez plus loin ….

Après un entretien gratuit pour découvrir votre projet et comprendre votre ambition, nous mettons à votre disposition un outils puissant pour collecter vos informations, puis au cours de deux entretiens minimum, nous élaborons votre business plan, définissons le meilleur statut du dirigeant et de l’entreprise. Vous avez ainsi une vision plus claire des 3 prochaines années. Après la recherche du financement éventuel, nous vous accompagnons lors du rdv en banque. Votre dossier est accepté ? C’est parti pour les démarches administratives pour obtenir le sésame «votre kbis ».

La comptabilité est la base de connaissance chiffrée qui va vous permettre de vérifier la cohérence entre votre prévisionnel et la réalité. Les informations sont à votre disposition sur une plateforme web sécurisée.

Nous sommes vigilants grâce aux situations intermédiaires qui vont vous permettre de corriger votre trajectoire, anticiper l’avenir et les lois impactant votre activité, et ainsi, assurer la pérennité de votre entreprise.

Vous souhaitez améliorer votre quotidien ? Vous recherchez des partenaires de qualité pour développer votre réseau ?

Pensez au parrainage, car pour chaque mission signée, nous vous offrons des chèques cadeaux pour vous remercier de la mise en relation (conditions en agence).

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LA SITUATION COMPTABLE INTERMÉDIAIRE

La situation comptable intermédiaire est un document de gestion qui donne une vision à l’instant « t » de l’entreprise, sur un plan comptable, comme sur un plan économique. Quoi que non obligatoire, en dehors de certaines opérations financières, ce document est un excellent outil de pilotage de l’entreprise. Les résultats qu’elle présente font gagner un temps précieux au(x) dirigeant(s).

Il n’est plus possible aujourd’hui de se contenter du seul entretien de bilan annuel avec son expert-comptable. Un entretien qui se déroule dans les premiers mois de l’année avec pour données les chiffres de l’année écoulée, ne peut pas être révélateurs des derniers évènements de l’entreprise, comme le retour sur un investissement récent. L’analyse des retombées d’un plan d’action commerciale.

La situation comptable intermédiaire accompagne le changement dans l’entreprise. Cette photographe permet de projeter des tendances quant aux résultats futurs, d’oser des estimations qui sont autant de points de repère. Une situation qui se construit avec des éléments comptables fiabilisés. Cette situation met en évidence les indicateurs clés de la société. Un outil de constat du temps passé avec les mesures engagées et, une projection des mesures à prendre avec les résultats escomptés. Par nature, il deviendra ainsi possible au dirigeant de prendre des mesures correctrices d’actions engagées ou à entreprendre. La situation comptable intermédiaire devient un facteur de diminution des risques pris dans l’entreprise.

Dans ce contexte de gestion, plusieurs situations intermédiaires sont envisageables. A minima une situation semestrielle appuyée par des situations trimestrielles, voire mensuelles en fonction des objectifs fixés.

Dans le cadre du montage d’un dossier de financement d’un investissement, la situation comptable intermédiaire sera demandée par l’organisme financier qui analysera le dossier. Elle deviendra un des éléments servant à mesurer la capacité de la société à s’endetter et rassurer ces partenaires sur la propension à faire face à cet endettement.

A minima, selon les règles de l’art préconisées par le Conseil National de la Comptabilité, la situation comptable intermédiaire comprend les éléments suivants :

• Un bilan comptable ;

•            Un compte de résultat ;

•            Un tableau de variation des capitaux propres ;

•            Un tableau de flux de trésorerie ;

•            Une annexe légale ;

Un inventaire peut compléter cette liste, comme l’évaluation des charges et produits constatés d’avance..

La situation comptable intermédiaire apparait naturellement comme un outil complémentaire au tableau de bord, aux outils de pilotage, qui réclame une démarche identique à celle des arrêtés de comptes de fin d’exercice. La situation intermédiaire n’est pas un outil que pour les grandes entreprises et les grosses PME.


COMPTES CLIENTS ET RECOUVREMENT

Les comptes clients représentent entre 25 et 50% de la valeur du bilan d’une entreprise en fonction de sa structure, son métier, de sa situation. Leur importance prend rapidement une dimension stratégique qui laisse à penser que leur gestion ne peut être du seul ressort du service comptable.

Dans une petite entreprise plus qu’ailleurs, une vente n’est réputée définitive qu’après l’encaissement des sommes dues et pas après l’établissement de la facture.

Sans chercher à monter une usine à gaz, gérer le compte client réclame une coordination de plusieurs services dans l’entreprise, comme le commercial, l’administration des ventes, le financier, le juridique. Une organisation qui doit prendre en compte également les prestataires extérieurs pour compléter les compétences internes.

Le fichier clients est de ceux dont la gestion doit être centralisée, pour optimiser sa mise à jour et la pertinence des informations.

Le fichier client s’accroche au processus de vente avec une question importante : qui prend le risque client ?

Une question qui s’impose au moins aux principaux clients ; les 20% qui réalisent 80% de l’activité et qui de fait deviennent stratégiques pour la prise de risque financier pour l’entreprise. Quelles sont les informations à réunir pour mesurer ce risque ? Infogreffe, agence de renseignement, assurance-crédit ? Une organisation préventive sera toujours moins coûteuse que le contentieux juridique.

Qui valide les conditions générales de vente, leur application, préambule nécessaire à toute action en recouvrement ? Qui accorde les délais de paiement, selon quels critères ? Quels sont les modes de paiement retenu par l’entreprise, généralement en fonction de son marché ? Qui suit les litiges commerciaux, notamment ceux dont la vocation de reporter les paiements ?

Comment fonctionne le recouvrement dans l’entreprise ? Qui met la pression pour que les clients paient en temps et en valeur convenus ? Qui arbitre le choix des relances. Qui élabore les argumentaires ? Quid du recouvrement amiable et du recouvrement contentieux ? Procédure interne ou recours à un prestataire ? Faire rentrer l’argent fait appel à un savoir-faire spécifique. Ces compétences existe-t-elles dans l’entreprise. Sont-elles accessibles aux personnels en place ? L’entreprise sait-elle agir sans attendre ? Les prestataires extérieurs qui traitent ces sujets ne sont pas les mêmes pour les grandes entreprises que pour les TPE-PME. Les prestations dans les petites entreprises sont abordées avec des tarifications beaucoup plus pondérées que dans les grands comptes.

La balance âgée est un outil indispensable au suivi des encaissements de l’entreprise. Elle existe dans toutes les comptabilités, son usage est simple et pratique à condition de disposer d’une comptabilité à jour. Le temps réel n’est pas indispensable, mais la cadence hebdomadaire est suffisante pour réaliser des points pertinents.

L’indicateur de référence en matière de suivi des comptes clients est sans conteste le nombre de jour de chiffres d’affaires du ou des crédits accordés.

Cet indicateur doit être présent dans tous les tableaux de bord.


BUSINESS PLAN, un outil et un fil rouge

Que vous soyez créateur de votre entreprise, repreneur d’une structure existante, dirigeant de votre société, vous êtes impliqués dans une démarche obligatoire : penser à l’avenir, pour vous, pour vos projets de développements.

Quel que soit votre univers, du service à l’entreprise ou du service à la personne, de l’artisanat, du commerce ou de l’industrie, la vision de votre activité recouvre tous les domaines de votre société. Ce champ de réflexion est tellement large et varié, qu’il devient nécessaire de poser vos idées, vos valeurs, votre stratégie, vos plans d’actions et leurs articulations sur le papier, pour préserver une vue globale et cohérente de cet ensemble. Ce document s’appelle : le business plan. Tout au long de la vie de votre entreprise, vous devez avoir un business plan en cours, le faire vivre, l’alimenter. Nul individu au monde ne peut prétendre pouvoir mémoriser l’ensemble des informations de son business plan pour se dédouaner de la nécessité d’en passer par un document écrit.

Le business plan (BP) est avant tout votre outil de travail. Il peut tenir en 10 pages comme en cent. C’est votre fil rouge pour accompagner la vie de vos projets. C’est dans un second temps que vous allez chercher à partager cette information. C’est en fonction de cette stratégie de partage, que vous allez définir la forme du document. Il faudra toujours que vous y trouviez vos repaires de manière simple et évidente.

Si vous partagez votre BP avec un associé, la forme est différente que si vous voulez partager avec un partenaire banquier auprès de qui vous sollicitez un financement de projet de développement commercial, une machine-outil, le camion de vos rêves ou un investissement immobilier. Le BP qui aura une diffusion interne auprès des collaborateurs prendra encore une forme différente.

L’articulation de business plan se réalisera toujours à partir d’une situation de départ, d’une projection vers le futur avec des objectifs et les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ces objectifs. Plus votre BP sera réfléchi, plus il sera concis, meilleurs sera votre outil de pilotage de votre entreprise. Dans ce BP figurera en bonne place, un cadre pour mesurer la performance de votre activité et la prise de décisions éclairées.

Le business plan est le premier outil de promotion de votre activité, de vos projets.

La présentation de votre BP orienté recherche de financement doit rester classique dans ces grandes lignes :

Qui sont les porteurs du projet ? La carte d’identité de l’entreprise.

Un résumé pour savoir de quoi il est question. Le synopsis qui sera le dernier élément rédigé. Vous donnez envie au lecteur de lire la suite.

Une table des matières pour le pilotage dans le document.

La présentation de la demande. De quoi s’agit-il ? du financement à court terme, de l’expansion ? Quel est le montant de l’enveloppe ?

Une introduction avec un bref historique. Comment est pourquoi l’entreprise c’est développée pour en arriver à sa situation actuelle avec ce projet. Ou en êtes-vous du cycle de vie de votre entreprise ?

Les produits, services de l’entreprise, Caractéristiques du produit, du service, avantages concurrentiels, bénéfices pour les utilisateurs. Quelles sont les ressources nécessaires à la réalisation du produit, du service ? Oublier le jargon métier pour demeurer compréhensible.

Le marché de l’entreprise, sa stratégie commerciale. Montrez que vous connaissez votre marché, ses perspectives, ses acteurs. La place que vous souhaitez occuper est raisonnablement accessible. Quelle est votre segmentation ? Vous avez bien identifié les besoins. Faites valider par un regard extérieur que vos propos sont objectifs, réalistes et crédibles, le devenir de votre BP passe par ces 3 mots.

La direction : vous êtes l’acteur clé de la réussite du projet. Vous avez, l’envie, le savoir-faire, les compétences. Vous savez diriger, déléguer (en interne ou en externe, pour combler les manques de compétences internes). Vous savez motiver vos équipes et vous en avez les moyens. Vous démontrez la force de vos équipes. C’est dans cette partie du Business plan que vous allez rassurer vos interlocuteurs sur votre capacité à être, l’homme, la femme de la situation.

La stratégie de développement de l’entreprise. Ce chapitre doit convaincre vos interlocuteurs que votre projet à des objectifs, réalistes, rentables. Leur participation à votre financement est ici encouragée. Il faut verser dans ce chapitre toutes les informations contributives à votre capacité de convaincre. C’est ici également que vous allez réaliser le pontage entre votre projet professionnel et votre projet de vie.

Le financement. Donner une photographie réelle de la situation financière de l’entreprise. Poursuivre par les prévisions, avec vos hypothèses de travail clairement identifiables. Donnez vos éléments de tableaux de bord, les éléments nécessaires à la réalisation des bilans prévisionnels. C’est votre projet qui va définir la durée sur laquelle vous allez engager vos prévisions. Quel retour sur investissement attendez-vous des investissements, des financements demandés ? Comment allez-vous générer le cash-flow nécessaire au remboursement des sommes à investir ?

Soumettre son BP à un regard extérieur, une compétence reconnue en la matière pour compléter le sujet est indispensable pour augmenter la pertinence du BP avec un recul nécessaire. C’est le rôle de Natan.

Le business plan est une tâche complexe indispensable. Vous savez ce que vous faites et vous contrôlez la situation. Votre business plan en est la preuve.


LES INDICATEURS DE PERFORMANCE DU TABLEAU DE BORD

Le tableau de bord est un outil de pilotage du dirigeant d’entreprise. Il est par nature adapté aux exigences de ce dernier. C’est un document personnalisé, individualisé, pertinent, correspondant au mode de fonctionnement de son destinataire principal.

Si certains grands capitaines d’industries revendiquent un indicateur unique comme tableau de bord, à savoir le cours en temps réel de l’action de leur groupe, le patron d’une TPE-PME a plus besoin d’une vision plus large de son entreprise.

Le tableau de bord va dépendre de la taille de l’entreprise, de son secteur d’activité et des usages en cours, comme des postes clés occupés. Dans les petites structures, la pertinence des indicateurs va recouvrir l’ensemble des services. 4 univers vont ressortir :

Le commercial : suivi de la prospection, des commandes, des marges, du CA des produits ou services, des tendances…

La production : suivi de l’avancement des dossiers, le planning, les délais, les stocks, la performance, la qualité…

Les ressources humaines : suivi de l’organisation, des contrats, les coûts, la performance, l’absentéisme...

L’administratif : les encours, les prix de revient, les marges, les indicateurs financiers…

Chaque tableau de bord doit s’adapter aux décisions que doit prendre celui à qui cet outil est destiné. Il s’agit d’un outil d’aide à la décision, comme du contrôle de ces décisions.

Dans les TPE-PME, les indicateurs les plus fréquents sont :

Activité commerciale :

Prospection client : alimentation, cadence, taux de transformation, par zone, par individu par gamme de services, de produits...

Fréquence d’achat, devis, commande, facturation, chiffre d’affaires net…

Chiffre d’Affaires (HT) et ou quantités vendues, par produit, service, rayon, commercial, passages en caisses, tickets…

Analyse de la concurrence, volumes de vente, relevé de prix…

Activité de production :

Temps des cycles de productions, des produits, des services...

Taux de rendement

Indicateurs de qualité (taux de défauts...)

Suivi des délais, des retards…

Taux de pannes, entretien prévisionnel…

Activité logistique et achats :

Suivi du stock, rotation, taux de rupture, taux de retour, taux d’utilisation, écart d’inventaire…

Taux de retour, taux de freinte, taux de démarque

Transport (coût, délai, retards)

Suivi des coûts d’achat

Alerte renégociation systématique des contrats (date limite préavis…)

Fournisseurs :poids du fournisseur sur totalité achat, fournisseur « trop » important, solvabilité

Prévisions des ventes

Achats produits périssables

Niveau de stock achats stratégiques

Qualité (écarts livraison, taux reliquats…)

Finance

Fonds de roulement, besoins en fonds de roulement,

Liquidité, trésorerie, besoin en trésorerie, compte clients, comptes fournisseurs, comptes tiers

Endettement, court, moyen, long terme

Rotation des stocks

Seuil de rentabilité

Marge brute, marge d’exploitation, marge nette

Retour sur investissement (ROI)

Capacité d'autofinancement

Ressources Humaines

Nombre de salariés (par catégories), entrées, sorties, CA par employé, climat social…

Nombre d’heures (travaillées, payées…)

Formation (nombre de formation, cout formation…)

Rémunération (ratio salaire moyen, masse salariale, augmentation moyenne…)

Temps de travail (heures supplémentaires par personne, taux absentéisme, durée absentéisme…)

Sous-traitance

Hygiène et sécurité (accident du travail, coût mutuel par employé, formation hygiène et sécurité)

Informatique

Incidents (nombre, importance, temps d’intervention…)

Coûts informatiques (Coûts / CA, développement du parc, ancienneté des PC)…

Taux d’équipement

Sécurisation des données

Si la palette des indicateurs est large, le tableau de bord doit rester un outil simple, utile et partagé. Les usines à gaz sont chères à mettre en œuvre et peu suivies. C’est l’usage que l’on fait de l’information, pas l’information elle-même qui est important.


Fond de Roulement (FR) et Besoin en Fonds de Roulement (BFR)

Le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement sont deux indicateurs nécessaires à la compréhension de la structure financière de l’entreprise.

 Le fonds de roulement

Le fond de roulement (FR) représente la différence entre les capitaux permanents de l’entreprise (les disponibilités financières de l’entreprise à long terme) et l’actif immobilisé (les montants investis sur le long terme).

 Le fonds de roulement illustre les disponibilités financières de long terme qui peut être utilisé pour financier l’activité de l’entreprise.

Une entreprise en bonne santé dispose en principe d’un fonds de roulement positif, représentant environ 20% du chiffre d’affaires.

  Le besoin en fonds de roulement

Le besoin en fonds de roulement est une notion opposée à celle du fonds de roulement. Il correspond au montant de trésorerie nécessaire pour exploiter l’entreprise. Le BFR représente une notion de court terme qui indique la somme d’argent qui étant immobilisée chez les clients ou dans les stocks n’est donc plus disponible.

Le fonds de roulement d’une société saine doit suffire à financer le besoin en fonds de roulement. L’excédent qui apparait correspond à la trésorerie disponible. Une situation inverse devient problématique pour l’entreprise.

  La trésorerie

La trésorerie correspond à la masse financière nécessaire pour qu’une entreprise puisse faire face à ses engagements financiers.

La difficulté de trésorerie est un mal fréquent en entreprise. Les banquiers ne financent pas ce besoin volatile. La plus grande vigilance est recommandée et il est impératif pour un dirigeant d’entreprise de suivre ce poste au plus prêt avec un maximum d’anticipation.

Les créateurs d’entreprises sont particulièrement exposés à ces difficultés.

N’oublions pas le principal facteur de dépôt de bilan est lié à ce souci de trésorerie, notamment suite aux difficultés rencontrées par les retards de paiements des clients et principalement des grands comptes.


 

Financer un investissement immobilier

Un investissement immobilier pour une entreprise, quel que soit sa taille, répond généralement à un besoin de croissance. Ce projet s’inscrit dans une perspective à moyen, long terme et représente un investissement important qui nécessite de la préparation, de l’anticipation et d’avoir recours à un partenaire de confiance, doté de toutes les références en la matière. Dans cet environnement, Natan est un interlocuteur dont l’expérience et la notoriété rayonne sur le Grand Est Parisien.

En intégrant ce projet dans son ensemble professionnel et personnel, Nathalie Trapier et André Pons exercent leur savoir-faire sur les principaux types d’actifs : Industrie, logistique, bureaux, commerces, immobilier résidentiel.

L’offre Natan s’appuie sur un ensemble d’expertises complémentaires de la banque ou des sociétés de financement. Impossible de mener un projet de financement immobilier, sans le mettre en perspective dans un ensemble.

A partir d’une stratégie élaborée avec le dirigeants, un choix va s’établir à partir des différents modes de financements possibles comme :

-         les fonds propres : l’entreprise utilise ses propres ressources financières pour la réalisation de son projet. Généralement, cette approche est complétée par un emprunt.

-         le crédit immobilier classique : mal aimé des banquiers, ce dispositif est généralement garanti par une hypothèque. Il n’apporte pas nécessairement à l’entreprise une rentabilité financière future.

-         le crédit-bail immobilier : un mode de financement souvent facile à développer que le précédent. Ce dispositif consiste à louer un bien en payant des redevances au propriétaire.

Le métier de la banque évolue, la réforme encours voudrait séparer et réguler les différentes activités de la banque. Il ressort de cette évolution un nouveau comportement des banques à l’égard des PME, notamment pour celles qui pourraient représenter un risque selon le cahier des charges des banques. C’est pourquoi, il est devenu indispensable pour une PME de faire appel à un intermédiaire comme Natan qui saura resituer l’entreprise par rapport au pouvoir bancaire et proposer à son client les meilleures options pour mener ses projets de financement ou de refinancement à bonne fins.

Le financement d’un bien immobilier peut, selon des circonstances particulières prendre une forme de refinancement immobilier.

Le refinancement immobilier peut intervenir dans le cas de :

-         Besoin de financer un autre projet, comme une croissance élevée de l’activité commerciale de votre entreprise.

-         Faire face à des tensions de trésorerie grandissantes.

-         Désendetter l’entreprise d’un certain nombre de crédits à court ou moyen terme pour lui redonner une capacité d’autofinancement.

Le refinancement immobilier est une façon de renforcer mécaniquement les fonds propres de la société. Une manière de se retrouver dans une meilleure situation de négociation avec sa ou ses banques en présentant des ratios améliorés.

En fonction de l’objectif à atteindre, plusieurs solutions de refinancement peuvent être employées comme des actions en lease back immobilier ou de manière plus spécifique le crédit bancaire hypothécaire.

Quels ont les caractéristiques de votre entreprise, qui vont permettre à une banque de savoir si vous êtes une entreprise de bonne qualité ou une société de moins bonne qualité ? Un échange préparatoire avec Natan s’impose pour ne pas griller inutilement vos cartouches.


LE MODELE ECONOMIQUE DE L’ENTREPRISE

Tout le monde parle du modèle économique de l’entreprise. Encore mieux, d’aucun met en avant l’expression business model.

Ce terme recouvre une réalité marquante dans la vie de l’entreprise. Sans un modèle économique réaliste et opérationnel, la vie de l’entreprise est condamnée à très court terme.

Alors, de quoi s’agit t-il ? Comment l’application de la stratégie définie pour l’entreprise va permettre à celle-ci de gagner de l’argent, qui plus est de façon durable ? Une question capitale à laquelle les créateurs ont souvent des difficultés à répondre.

Comment les acteurs de l’entreprise vont-ils générer des ressources durables ?

Pour mémoire, rappelons ici que le business plan et le business model sont deux notions fondamentales pour l’entreprise qui ne sont pas  des expressions synonymes.  Le business plan est un document de présentation de la stratégie de l’entreprise avec ses implications, cf « Business plan, un outil, un fil rouge ». La création du business model de l’entreprise s’inscrit en amont de la démarche de business plan.

Certains modèles économiques ont la vie longue, d’autres pas. Un modèle économique est souvent attaché un type d’activité. Plus précisément, il dépend de la nature de l’offre commerciale de l’entreprise. Puisque le modèle économique est le bras armé de la stratégie, il dépend à l’évidence de celle-ci.

Le modèle économique est une combinaison de ces trois paramètres. Comment l’entreprise va générer de la valeur, du chiffre d’affaires, en maitrisant la structure de ses coûts pour construire sa marge ?

En clair :

-         Quelle est mon offre ? mon ou mes produits, mon ou mes services.

-         Quels sont les moyens à mettre en œuvre pour créer cette offre ?

-         En quoi mon offre est-elle différente de celle de mes concurrents directs ou indirects ?

-         Qui sont mes clients ? comment segmenter mes cibles ? comment je touche ces clients ?

-         Pour créer mon activité, comment se construit la balance entre les dépenses à engager et les ressources escomptées ?

Alexander Osterwalder et Yves Pigneur ont développé une méthode assez répandue aujourd’hui pour visualiser votre modèle économique : le « Business Model Canvas ». Une approche en 9 points :

• Les clients

• L’offre

• Les canaux

• La relation client

• Les revenus

• Les ressources clés

• Les activités clés

• Les partenaires clés

• Les coûts

S’appuyer sur une méthode permet de lister sans risque d’oubli, les bonnes questions à se poser pour élaborer son modèle économique. NATAN SAS ne vous laissera pas au milieu du gué et son accompagnement sera précieux pour construire ces outils de travail préalables à tous vos plans d’actions.

Au demeurant, il est possible de rattacher sa démarche aux grandes familles de modèles économiques que sont :

  • les enchères : le client fixe lui-même le prix, soit en enchère montante ou en enchère descendante.
  • le freemium : Une partie de l’offre est gratuites et seuls les clients premium accèdent à la totalité de l’offre. Viadéo illustre cette pratique.
  • l’abonnement : Le client s’inscrit pour une durée déterminée. La presse quotidienne illustre cette démarche.
  • le cashback : le client bénéficie de points qui lui permettent d’obtenir le remboursement d’une partie de son achat. La pratique est courante dans les compagnies aériennes.
  • l’affiliation : L’internet a propulsé ce modèle économique pour vendre de la publicité au clic.
  • la vente à domicile : les clients sont réunis en cercles réduits, après une démonstration de l’offre, les commandes sont prises. Il n’est pas rare que la méthode porte le nom d’un précurseur célèbre ; la réunion Tupperware.
  • la vente flash : des actions ciblées, de courtes durées à prix cassés.  Ventes privées illustre la réussite de ce modèle.
  •  le low cost : l’offre est réduite à une expression simplifiée. Easy Jet illustre la pratique dans le voyage aérien.
  • l’adaptatif : le prix varie en fonction de la demande et des habitudes de consommation.  Le produit non vendu est perdu. La SNCF vend ainsi nombre de ces billets.
  • l’utilisation : un modèle simple ou le client paye un prix unique à chaque acte d’achat. La machine à café au fond du couloir fonctionne sur ce principe.
  • le temps passé : le client paye en fonction du temps d’utilisation du produit ou du service. Les académies de billard fonctionnent ainsi.
  • la transaction : permet à l’entreprise de prélever une commission sur la vente qu’elle organise. C’est le principe d’une agence immobilier à travers laquelle vous achetez votre appartement.
  • le tout gratuit : le montant du service est payé par un tiers. C’est l’annonceur qui paye votre journal « 20 minutes ».
  •  l’imprimante : un achat en deux temps. Le produit de base est vendu à perte et la marge se construit sur la vente du consommable à prix fort. Si le modèle tant à disparaitre pour l’imprimante attachée à votre PC, il fait les beaux de Nespresso.

RETOUR SUR LA NOTION DE MARCHE DE L’ENTREPRISE

Un ensemble de données relatives à un produit, à un service, constitue une première notion de marché. Il en est ainsi du marché de la construction, du marché de la création d’entreprise, par exemple.

Un second niveau de marché apparait à travers un groupe d’individus qui se trouve être intéressé par la première notion ci-dessus. Groupe d’individus qui exerce une influence sur le produit ou le service en question. On parle ainsi du marché très en vogue des séniors et de sa sylver economy.

Etre curieux du comportement, des attentes des individus qui consomment le produit ou le service en intégrants, en tenant compte de la stratégie des entreprises qui répondent elles aussi à ces attentes, c’est avoir une démarche marketing.

D’aucun scandera, à juste titre, qu’il impératif de connaitre son marché. A minima, ceci permet d’orienter ses actions marketing en pleine connaissance de cause.

Connaitre son marché permet :

-         De connaitre sa position concurrentielle, ses forces, ses faiblesses pour définir sa propre stratégie (produit, prix, distribution, communication, objectifs à atteindre.

-         Cibler, segmenter la clientèle et définir les plans d’actions qui découlent de la stratégie.

-         Sécuriser ses clients pour les fidéliser (ce qui coute toujours moins cher qu’une conquête permanente (cf la téléphonie).

Connaitre son marché, c’est à travers les données disponibles, comprendre l’organisation, intégrer les chiffres clés, mesurer les évolutions, sentir les tendances et disposer d’une base de données sur ses principaux concurrents.

De » la même manière, connaitre son marché, c’est connaitre ses consommateurs, les demandes, l’évolution de celles-ci. C’est se projeter en matière d’attentes. C’est identifier les prescripteurs.

Connaitre son marché est in fine, un outil d’aide à la décision pour être au bon endroit au bon moment avec le bon produit générateur de la bonne marge. Cette démarche n’est pas figé, elle évolue dans le temps, ce qui signifie qu’il indispensable de tenir sa base de connaissance à jour.

C’est pour cela que les études de marché font la fortune des organismes ad hoc. C’est à cause de la récurrence de la démarche.

Que faut-il étudier de son marché ?

Des informations quantitatives, factuelles, objectives et des informations qualitatives plus empiriques, comportementales, liées à des opinions, des tendances, des ressentis…

Etudier son marché, c’est mesurer d’une part la demande et d’autre part l’offre. Qui fait quoi ? Des informations à rapprocher de celles de l’entreprise pour qui l’étude est menées.

Si le marché nécessite une étude « permanente »,  il peut parfois réclamer des études ponctuelles pour répondre à des besoins précis, comme une étude de développement à l’étranger, sur le territoire nord-américain, par exemple.

Connaitre son marché est ainsi une veille permanente qui va permettre à l’entreprise de cultiver ses avantages concurrentiels. C'est-à-dire, ce en quoi elle est différente des autres.

Dans l’immédiat, connaitre son marché, c’est comme vendre. Avant tout, il faut savoir poser les bonnes questions.


CHOISIR UN STATUT JURIDIQUE POUR SON ENTREPRISE

Chaque porteur de projet de création d’entreprise s’interroge sur le meilleur statut juridique pour porter son projet.

Dans la mouvance des 10 000  questions qui assaillent le créateur, celle du statut juridique pour paraitre secondaire. Pourtant, il n’en est rien pour la simple raison que les risques inhérent à la création d’entreprise peuvent être lourds de conséquences sur la vie d’un individu mais aussi sur celle de sa famille, sans parler des éventuels associés.

Avant même de s’inscrire avec son projet au RCS, il est bon de s’interroger sur l’opportunité d’adapter son régime matrimonial. Un minima, un passage chez le notaire peut isoler la résidence principale du projet entrepreneurial.

Le propos du jour nous renvoie sur le seul sujet du statut à offrir à son entreprise.

Plusieurs critères sont à prendre en cause et NATAN va vous épauler pour la construction de votre démarche.

Voulez-vous entreprendre seul ou à plusieurs associés et combien ? Quelle est la nature de votre activité ? Etes-vous profession libérale, artisan du BTP, commerçant ? Votre activité répond-elle à une norme de protection ? Souhaitez-vous une structure de lancement pour tester votre projet avant de vous lancer ? Avez-vous un patrimoine à protéger ? La liste des questions préliminaires au choix de votre statut est longue et mérite souvent réflexion, sauf si la nature de votre activité impose de fait son choix. Ainsi se pose la question de vos moyens financiers au moment de créer. Disposez-vous d’apports possibles ? De quelle nature seraient vos apports ?

Pour vous lancer seul, vous pouvez viser une micro-entreprise. Ex auto-entrepreneur est peut être une solution de lancement, à moins qu’une EURL (entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée) rallie les suffrages. A ne pas confondre avec l’EIRL, l’entreprise individuelle à responsabilité limitée. Reste la société par actions simplifiée unipersonnelle attractive pour sa souplesse.

Si l’aventure de la création d’entreprise vous tente à plusieurs, votre choix peut porter entre une SARL, une SA, une SAS, une SNC. Autant d’acronyme que de spécificités.

L’important est surtout de ne pas rester seul face à ce choix. L’expérience des fondateurs de NATAN représente une aide précieuse pour prendre les bonnes orientations. Ce sujet et si important que son approche ne peut se résumer à quelques lignes qui ne seraient in fine qu’un très mauvais service à vous rendre.

Certes, il est toujours possible de faire évoluer le statut de son entreprise en cours de vie. Dans la très grande majorité des cas, un peu d’anticipation avant de se lancer suffisant à arrêter le bon choix et s’éviter des démarches, des dépense de temps et de ressources financières.

Juridique, fiscal, social, administratif, sont ici des univers très imbriqués et les décisions sur un domaine influent nécessairement sur les autres. Au moment de créer votre entreprise, avez-vous une vision successorale ?

Il est donc important de vous donner une structure, une méthode, du temps pour appréhender ce sujet de la structure juridique de votre future entreprise.


RECOUVREMENT DES CREANCES IMPAYEES DE MOINS DE 4000 EUROS

Le décret du 9 mars 2016 relatif à la loi Macron, officialise la nouvelle procédure simplifiée de recouvrements des créances impayées de moins de 4000.00 € (intérêts compris).

Qu’il s’agisse d’une créance statutaire ou contractuelle, voire même d’un refus de payer du débiteur, le créancier peut demander à un huissier de justice la mise en œuvre de cette nouvelle procédure. Une lettre recommandée avec avis de réception ennoyée par le Huissier lance la procédure qui ne sera engagée qu’après na non exécution du débiteur dans le délai de 1 mois après la date d’envoi du courrier.

 Une procédure dématérialisée, sous la responsabilité de la chambre nationale des huissiers de justice est même prévue, pour le recouvrement des petites créances de moins de 4000 €.

Après accord des parties (créancier et débiteur) sur le montant de la créance et son mode de paiement, le Huissier peut délivrer immédiatement un titre exécutoire. Cet accord suspend en même temps toute prescription (si la procédure venait à échouer, la prescription repartirait au jour du refus).

Cette nouvelle procédure simplifiée ne prend en compte que les créances :

-         Civiles. C'est-à-dire par exemple, une reconnaissance de dette, un loyer ou un chèque impayé.

-         Dettes Commerciales.

-         Dettes des consommateurs.

L’ensemble des frais occasionnés par cette procédure simplifiée, sont à la charge du créancier.

Cette nouvelle procédure simplifiée de recouvrement des petites créances entre en vigueur à partir du 1er juin 2016.

L’Huissier territorialement compétent sera :

-         jusqu'au 31 décembre 2016, l'huissier de justice du ressort du tribunal de grande instance où l'un des débiteurs a son domicile ou sa résidence

-         à compter du 1er janvier 2017, c'est l'huissier de justice du ressort de la cour d'appel où le débiteur a son domicile ou sa résidence qui sera compétent.

Après les relances téléphoniques et les courriers simples, il existe de par la loi française, d’autres procédures de recouvrement pour une créance impayée, y compris de faible montant.

-         La lettre de mise en demeure avec le rappel de tous les éléments juridiques nécessaires à la justification de son droit.

-         Le recouvrement amiable réalisé par une société de recouvrement ou une étude de Huissier.

-         Une procédure d’exécution forcée. 

 

 

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